Мечта домостроителя

Президент ФСК «Лидер» Владимир Воронин считает, что строить надо на свои — без денег дольщиков и кредитов

Два года назад президент ФСК «Лидер» Владимир Воронин приобрел один из старейших московских домостроительных комбинатов — ДСК-1 и номинально стал одним из крупнейших производителей железобетонных конструкций для жилищного строительства в стране. Производственная мощность четырех заводов комбината — до 1,2 млн кв. метров индустриального жилья, или 800 тыс. кубометров железобетонных изделий в год. Однако на деле предприятие в тот момент было недозагружено и работало в убыток. О том, что дала реорганизация комбината и какова стратегия развития головной компании, Владимир ВОРОНИН рассказал в интервью «Строительной газете».

«СГ»: В каком состоянии вам достался ДСК-1?

Владимир Воронин: На момент покупки комбинат находился на грани банкротства. Первые месяцы у меня ушли на то, чтобы договориться с Россельхозбанком о реструктуризации долга, составлявшего в июле 2016 года около 13 млрд рублей. Еще 2,7 млрд пришлось внести для покрытия кассового дефицита, чтобы можно было платить людям зарплату. При этом все четыре завода предприятия — Тушинский, Ростокинский, Краснопресненский и Хорошевский заводы ЖБИ — с миллионной совокупной годовой производственной мощностью были загружены в лучшем случае наполовину и частично работали в убыток.

«СГ»: А в чем, на ваш взгляд, была причина такого плачевного положения?

В.В.: ДСК-1 появился в советское время, когда была плановая экономика и отсутствовала рыночная конкуренция. Были один банк, который финансировал строительство, пара генподрядчиков, которые подводили сети и строили «нули», и домостроительные комбинаты. ДСК-1 в те времена не было равных, на комбинате действовала самая эффективная система производства и монтажа «с колес». Каждый пятый квадратный метр в Москве построил ДСК-1. Но времена изменились, и к рыночным условиям нужно было адаптироваться, ведь заказчик не хочет получать часть продукта. Тогда ДСК-1 создал внутри себя генподрядную организацию, которая оказалась очень слабой и экономически неустойчивой. К тому же при расчетах в ДСК-1 применялась бартерная схема — комбинат получал от контрагентов-застройщиков готовое жилье в обмен на свою продукцию. Для реализации этого жилья создали неэффективный отдел продаж, в который попасть мог только очень упорный клиент, так как продажники работали с выходными, перерывами на обед и сидели на зарплате, а не на комиссии. В общем, приобретенный актив нуждался в серьезной реорганизации.

«СГ»: С чего начали?

В.В.: То, что не умел делать ДСК-1, было отлично налажено в ФСК «Лидер»: девелопмент, функции генподрядчика, договорные отношения, маркетинг и продажи. Поэтому все эти функции мы перевели в ФСК. Но бренд ДСК-1 мы, конечно, сохранили. Это как «Аэрофлот» в пассажирской авиации или Сбербанк в банковском секторе. У предприятия 57-летняя строительная история, этот бренд — для многих знак качества, покупатели этих квартир сами говорят: «здесь все по ГОСТу». К слову, приобретение ДСК-1 позволило нам провести определенную диверсификацию своего портфеля. К своей существующей аудитории 30-35 лет с появлением бренда ДСК-1 мы смогли прибавить более зрелых покупателей.

Кроме того, провели оптимизацию, отказались от непрофильных бизнесов, все процессы подчинили повышению эффективности. Вычислили, что востребованная рынком загрузка комбината составляет не более 600 тыс. кв. метров в год. Заводы обслуживают сейчас девять проектов в Москве и области, из них два по горзаказу. Мы постоянные участники городских строек. Из 530 тыс. кв. метров от ДСК-1, введенных в прошлом году, порядка половины пришлось на горзаказ. Самый известный пример — кварталы застройки в Некрасовке.

«СГ»: Каковы дальнейшие шаги, ведь производство наверняка тоже требует модернизации?

В.В.: Как я говорил, у ДСК-1 есть уникальная технология — «монтаж с колес». Процесс настолько отработан, что дом можно собрать за 17 дней. Но если производство проработает сейчас хотя бы два дня без вывоза продукции на стройплощадки, мы завалим ею всю территорию ДСК-1.

Вместе с этим у ДСК-1 огромные площади, а это означает высокие накладные расходы, налоги и т.д. Но нельзя просто закрыть пару цехов, потому что существуют заказы, которые они обслуживают.

Вот такая сложная задача перед нами стояла: провести модернизацию, не прерывая производственный цикл.

Строить новый завод с нуля — тоже не вариант, на это ушло бы минимум лет пять. Получалось, что для реализации стратегии развития ДСК-1 требовалась покупка еще одного завода. На поиск ушел почти год. Самым подходящим по расположению был один из подмосковных заводов развалившейся группы компаний СУ-155, но документы, по которым он был оформлен, вызывали сомнения. Решение было найдено в марте этого года, когда у группы ЛСР Андрея Молчанова был приобретен современный завод ЖБИ-6 на Новохохловской улице на юго-востоке Москвы. Завод теперь называется «ДСК-Прогресс». Плановая мощность предприятия — 250 тыс. кв. метров жилья, или 150 тыс. кубометров железобетонных изделий в год. Его покупка позволит нам теперь оптимизировать производство на заводах ДСК-1 без изменения сроков поставок по текущим заказам. Синергетический эффект от включения ЖБИ-6 в производственную цепь ДСК-1 в среднесрочной перспективе может составить 400 млн рублей в год.

«СГ»: Но ведь на этом реорганизация комбината не закончится?

В.В.: Нет, конечно. Даже на новом заводе мы готовим определенную реконструкцию по цехам, сам «ДСК-Прогресс» при этом активно работает. Фактически начали сейчас поэтапную реконструкцию Ростокинского ЖБИ, на полную реконструкцию закроем его в сентябре. В будущем собираемся перенести на них все производство с Краснопресненского и Хорошевского заводов, так как они расположены в сложившейся жилой застройке, и их освобождение для реализации девелоперских проектов — один из основных способов погасить долги ДСК-1. Это еще будет и экономически рентабельно — сейчас на содержание этих двух заводов у меня ежегодно уходит до полумиллиарда рублей.

Завершить все этапы реорганизации планируется к концу 2019-го — началу 2020 года, в результате чего ДСК-1 сможет спокойно ежегодно производить в три смены более 700 тысяч «квадратов» жилья. При этом расчетные производственные мощности оставшихся трех площадок будут почти в два раза выше — 1,5 млн кв. метров.

«СГ»: Сколько средств в это уже было вложено?

В.В.: 800 млн рублей пошло на «латание дыр», поддержание и развитие старых заводов. А чтобы, согласно стратегии, нам к концу 2019-го – началу 2020 года получить производство индивидуального жилья в индустриальном исполнении, потребуется еще порядка 3 млрд рублей.

«СГ»: А что с окупаемостью?

В.В.: По нашим оценкам, индустриальное строительство дешевле монолита на 5 тыс. рублей с одного метра. Соответственно с 700 тыс. «квадратов» будет 3,5 млрд в год. Понятно, что мы многое делаем своими силами, но все равно существуют подрядные и субподрядные работы. Но главное наше преимущество — скорость. В связи с изменениями в законодательстве строить быстрее сегодня стало выгоднее. На монолит у меня по технологическим нормам уходит в среднем 1,5 года. На индустриальный дом с монолитным первым этажом — от 6 месяцев (трехслойная панель) до 9 месяцев (вентилируемые фасады).

«СГ»: Такими темпами и президентский наказ о ежегодном вводе 120 млн новых «квадратов» можно легко выполнить…

В.В.: Не совсем. Квалифицированной рабочей силы в стране не хватает. Сейчас ключевой трудовой ресурс — поколение Y, рожденное в 1985-1990-е годы прошлого века. Люди, мечтавшие и ставшие юристами, адвокатами, экономистами — офисными сидельцами, но отнюдь не монтажниками. Так что с рабочими кадрами сейчас очень плохо. С кем строить эти 120 млн — это отдельный, больной вопрос. Но не у нас! У ДСК-1 и с персоналом, и с его подготовкой все нормально. Я все оставил — и собственный учебный комбинат, и курсы повышения квалификации. ДСК-1 — это сплошь рабочие династии. Они даже живут как бы в своем микромире — свои ДСКашные дома, школы, поликлиники. На каждом заводе бассейны, футбольные поля — для поддержки корпоративного духа нам было важно все это сохранить.

«СГ»: А что с головной компанией? Какие стратегические задачи перед ФСК ставите?

В.В.: У «Лидера» есть, конечно, стратегия развития, и она расписана до 2025 года. Среди целей, к примеру, основательно закрепиться в тройке лидеров. Понятно, что каждый рейтинг крупнейших застройщиков отличается своей методологией — одни считают по зарегистрированным ДДУ, другие — по метражу заявленных проектов. Я считаю, что правильнее мерить по объему ввода жилья или продажам. В любом случае, какие бы критерии аналитиками не применялись, во всех рейтингах мы, как правило, занимаем топовые позиции. Да, до недавнего времени мы были более заметны в Подмосковье, но сейчас активно работаем с Москвой. Думаю, года через три года наша совокупная доля здесь, конечно, тоже должна вырасти. Надеюсь, что раза в три-четыре.

Московский регион остается в приоритете. После того как освоим три площадки в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, есть планы реализовать там еще два проекта. Презентуем их концепцию уже в этом году. Есть у нас объекты в Обнинске и Калуге, но это не стратегические для ФСК регионы. Какой-либо другой региональной экспансии до 2025 года пока не планируем.

Я стараюсь ничем не запасаться, не набирать впрок. Серьезная ликвидность — вот стратегия преуспевающего девелопера. Я не покупаю площадки, если нет денег на строительство. Придерживаюсь следующей трехмерной бизнес-модели: покупка площадки — стройка — продажи. Знаете, в последние годы многие лендлорды или ресурсные люди, особенно в Москве, приобрели в собственность (аренду) земельные участи, получили на них ГПЗУ, но сами строиться там даже не__ собирались, сидели на них или торговали ими за бешеные деньги. Вот только с нынешними законодательными изменениями в сфере жилищного строительства эти площадки будут сейчас падать в цене. И продавать они их теперь будут вынуждены с большим дисконтом. В этом году мы готовимся презентовать более пяти проектов в Московском регионе. Один из них — ЖК комфорт-класса «Датский квартал» общей жилой площадью 220 тыс. «квадратов» — стартовал в конце июля. Комплекс с авторской архитектурой от бюро «Остоженка» появится на участке в 17,85 гектара на севере ближайшего Подмосковья, в районе Мытищ, менее чем в километре от МКАД. Объем инвестиций в проект оценивается в 19,6 млрд рублей. Начнем, пойдет денежный поток, и все эти проекты будут сами себя потом окупать. И средства, которые я в них когда-то вложил, я смогу себе вернуть даже по обновленному 214-ФЗ. А вот когда эти деньги освободятся, я только тогда пойду на рынок и еще куплю какие-нибудь площадки.

«СГ»: Кстати, а как вы относитесь к реформе долевого строительства, предполагающей в итоге отказ от привлечения средств граждан с переводом отрасли на банковское проектное финансирование?

В.В.: Отказ от «долевки» с переходом рынка на продажу полностью готового жилья совпадает с моей личной стратегией, можно сказать — с мечтой. Я давно пытаюсь уйти от долевого строительства и строиться исключительно за свой счет. И даже без кредитов! Когда берешь первые 30 тыс. «квадратов» в ЖК, возводишь на свои средства, вводишь и продаешь, и начинаешь строить следующие с прибыли. Возможно, уже в этом году я смогу вытащить из портфеля один дом и попробовать отработать на нем новую технологию. Хотя по большому счету даже все мои текущие договора ДДУ в ДСК-1 — это уже и так практически готовое жилье (со строительной готовностью от 80% выше). Мы возводили эти дома так быстро, что не успевали договора заключать. В ФСК «Лидер» таковых где-то 25-27%. К концу следующего года, уверен, смогу довести долю готового жилья в продаже до 50%.

«СГ»: А время на что-то кроме работы у вас остается?

В.В.: Все свободное время стараюсь проводить со своей семьей в Москве или за ее пределами. Зимой катаемся на сноуборде, а весной отдыхаем на островах.

Досье

Владимир Воронин получил образование в главном российском строительном институте — МИСИ, где защитил кандидатскую и докторскую диссертации.

Свой карьерный путь он начал с мастера, а уже через пять лет, в 2002 году, занял должность генерального директора компании «Главмосстроймонолит». Пройдя все ступени профессионального становления, изучив на практике все особенности работы девелоперской компании, в 2005 году Владимир Воронин создал собственную финансово-строительную компанию — ФСК «Лидер».

5,5 млн кв. м недвижимости — совокупный портфель объектов ФСК «Лидер» за 13 лет. Среди проектов компании — 22 жилых комплекса в Москве, Подмосковье, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, из которых 12 уже построено и введено в эксплуатацию