Новые подходы, технологии и процессы появляются в строительной отрасли регулярно. Их применение положительно влияет на эффективность и прибыльность строительного бизнеса. Его будущее многие связывают с цифровизацией отрасли, внедрением инновационных материалов, искусственного интеллекта и роботов на стройплощадках. Управляющий партнер юридической компании «ПроЛекс» Константин Лушников рассказал «Стройгазете», что не только эти факторы будут определять будущее строительной отрасли.
Последнее время за рубежом при реализации крупных строительных проектов все чаще используется бизнес-модель, когда ее участники - заказчик, проектировщик, строительная организация - создают некий союз или, если использовать юридический термин, альянс. В качестве примера, можно вспомнить реализацию таких проектов как строительство атомной электростанции Hinkley Point (Великобритания), модернизацию автомагистрали Ipswich Motorway (Австралия) и реконструкцию северного коридора Оклендских автомагистралей (Новая Зеландия).
Во всех этих случаях использовалась бизнес-модель, которая по сравнению с традиционными формами договоров предполагала совершенно иной подход к сотрудничеству между заказчиком и участниками инвестиционно-строительного проекта. Контракт в этом случае представлял собой горизонтальное соглашение, в котором стороны, участвующие в реализации сложного строительного проекта, соглашаются действовать добросовестно и сотрудничать для достижения общей цели, следуя принципам прозрачности. При этом все стороны несут ответственность за реализацию проекта, разделяя все финансовые риски и выгоды.
Все действия, , предпринимаемые участниками альянса, такие как организация работ, обеспечение ресурсами, закупки и т.д., основывались на принципе «лучшее для проекта», были направлены на достижение общих целей.
В России до недавнего времени при реализации строительных проектов не было практики применения модели альянса. Первой из отечественных компаний, успешно применившей ее, стала госкорпорация «Росатом». В марте 2021 года руководство компании заявило о начале реализации проекта, разработанного совместно с Минстроем России, по сооружению многоцелевого исследовательского реактора на быстрых нейронах МБИР на основе рамочного соглашения об альянсе FAC-1 (Framework Alliance Contract).
«Росатом строит по-настоящему уникальный атомный исследовательский объект. При его сооружении применяются самые передовые принципы управления проектами: эффект новых альянсов сегодня очевиден» - заявил тогда директор по капитальным вложениям, государственному строительному надзору и государственной экспертизе Госкорпорации «Росатом» Геннадий Сахаров, комментируя реализацию проекта по модели альянса.
Что такое модель альянса?
В зарубежных источниках альянс часто описывается как культура «принятия рисков», в соответствии с которой стороны стремятся лучше ими управлять, принимая их и работая вместе вместо того, чтобы пытаться полностью переложить ответственность за возможные неудачи на партнера. Это позволяет добиться лучшей синергии между участниками, чем при использовании традиционных контрактных моделей.
Существует пять ключевых особенностей, которые отличают альянс от традиционных контрактных моделей. Во-первых, порядок вознаграждения. Альянс коренным образом изменяет механизмы вознаграждения и распределения рисков, предусмотренные в традиционных договорах с твердой ценой, заменяя ее порядком вознаграждения, основанным на результатах, который лучше соответствует коммерческим интересам участников проекта. Во-вторых, создание виртуальной организации. Создается интегрированная проектная команда (альянс), состоящей из представителей компании-заказчика и подрядчиков.
В-третьих, постоянная вовлеченность в проект всех его участников, начиная с самого раннего этапа проектирования до завершения проекта. Также все решения, касающиеся проекта, принимаются единогласно заказчиком и всеми другими участниками интегрированной проектной команды.
И последнее, все участники альянса принимают положение «без вины, без споров». В соответствии с ним каждая сторона соглашается с тем, что она не будет иметь права предъявлять какие-либо юридические претензии к любому из других участников команды интегрированного проекта, за исключением очень ограниченного числа обстоятельств умышленного неисполнения обязательств.
В каких случаях целесообразно применение модели альянса?
Эта модель считается подходящей для крупных проектов в условиях, когда масштабы проекта и риски крайне неопределенны, существуют значительные временные ограничения, а проект является технически очень сложным.
Также существуют сложные внешние факторы, например, политические, экологические или связанные с заинтересованными сторонами, требуются инновационные или передовые решения, расскажу более подробно о некоторых из указанных условий.
Ограниченные сроки для реализации инвестиционно-строительного проекта являются одной из основных причин выбора модели альянса. Объединение позволяет одновременно выполнять несколько процессов, например, инженерные изыскания, проектирование, приобретение земельного участка, согласование, поиск материалов и т. д., что, в свою очередь, сокращает время на реализацию проекта в дополнение к возможности раннего старта.
Проекты с высоким уровнем риска плохо подходят для традиционных контрактных моделей, поскольку всегда возникает вопрос о том, кто берет на себя риск. Заказчик пытается переложить риск на подрядчиков, каждый из которых также не хочет брать его на себя. Альянс в таких случаях представляется предпочтительным, поскольку риск реализации проекта распределяется между всеми участниками.
Еще одной особенностью является потребность в инновациях. Природа альянса способствует инновациям, что делает его хорошим выбором для проектов, успешное завершение которых требует новых технологических подходов.
Учитывая, что за рубежом модель альянса достаточно хорошо себя зарекомендовала, не может не радовать успешная реализация первого крупного проекта по модели альянса в России.
Вместе с тем хотелось бы обратить внимание на ряд моментов: применение основных стандартных форм договоров (Framework Alliance Contract (FAC-1), NEC4 Alliance Contract, Integrated Project Delivery), применяемых при реализации строительных проектов по сотруднической бизнес-модели, возможно только при условии адаптации к нормам российского гражданского права для обеспечения их исполнимости.
Также участники строительной отрасли, заинтересованные в работе по модели альянса, должны точно понимать, смогут ли их собственные предприятия принять принципы сотрудничества, такие как «без вины» и «доля выгоды – разделяй боль». Речь в первую очередь идет о том, что необходим достаточно существенный культурный сдвиг для того, чтобы традиционное мышление людей, управляющих и реализующих проект, перешло в мышление, подходящее для альянса. Это включает в себя все, начиная от отношений между заказчиком и подрядчиком и заканчивая методами работы.
В России очень часто происходит так, что работники организаций, которые привыкли управлять проектом по традиционной (состязательной) модели и иметь определенные властные полномочия, могут почувствовать, что они теряют определенный уровень контроля и это может отпугнуть от реализации проектов по такой модели потенциальных участников.
Последнее время за рубежом при реализации крупных строительных проектов все чаще используется бизнес-модель, когда ее участники - заказчик, проектировщик, строительная организация - создают некий союз или, если использовать юридический термин, альянс. В качестве примера, можно вспомнить реализацию таких проектов как строительство атомной электростанции Hinkley Point (Великобритания), модернизацию автомагистрали Ipswich Motorway (Австралия) и реконструкцию северного коридора Оклендских автомагистралей (Новая Зеландия).
Во всех этих случаях использовалась бизнес-модель, которая по сравнению с традиционными формами договоров предполагала совершенно иной подход к сотрудничеству между заказчиком и участниками инвестиционно-строительного проекта. Контракт в этом случае представлял собой горизонтальное соглашение, в котором стороны, участвующие в реализации сложного строительного проекта, соглашаются действовать добросовестно и сотрудничать для достижения общей цели, следуя принципам прозрачности. При этом все стороны несут ответственность за реализацию проекта, разделяя все финансовые риски и выгоды.
Все действия, , предпринимаемые участниками альянса, такие как организация работ, обеспечение ресурсами, закупки и т.д., основывались на принципе «лучшее для проекта», были направлены на достижение общих целей.
В России до недавнего времени при реализации строительных проектов не было практики применения модели альянса. Первой из отечественных компаний, успешно применившей ее, стала госкорпорация «Росатом». В марте 2021 года руководство компании заявило о начале реализации проекта, разработанного совместно с Минстроем России, по сооружению многоцелевого исследовательского реактора на быстрых нейронах МБИР на основе рамочного соглашения об альянсе FAC-1 (Framework Alliance Contract).
«Росатом строит по-настоящему уникальный атомный исследовательский объект. При его сооружении применяются самые передовые принципы управления проектами: эффект новых альянсов сегодня очевиден» - заявил тогда директор по капитальным вложениям, государственному строительному надзору и государственной экспертизе Госкорпорации «Росатом» Геннадий Сахаров, комментируя реализацию проекта по модели альянса.
Что такое модель альянса?
В зарубежных источниках альянс часто описывается как культура «принятия рисков», в соответствии с которой стороны стремятся лучше ими управлять, принимая их и работая вместе вместо того, чтобы пытаться полностью переложить ответственность за возможные неудачи на партнера. Это позволяет добиться лучшей синергии между участниками, чем при использовании традиционных контрактных моделей.
Существует пять ключевых особенностей, которые отличают альянс от традиционных контрактных моделей. Во-первых, порядок вознаграждения. Альянс коренным образом изменяет механизмы вознаграждения и распределения рисков, предусмотренные в традиционных договорах с твердой ценой, заменяя ее порядком вознаграждения, основанным на результатах, который лучше соответствует коммерческим интересам участников проекта. Во-вторых, создание виртуальной организации. Создается интегрированная проектная команда (альянс), состоящей из представителей компании-заказчика и подрядчиков.
В-третьих, постоянная вовлеченность в проект всех его участников, начиная с самого раннего этапа проектирования до завершения проекта. Также все решения, касающиеся проекта, принимаются единогласно заказчиком и всеми другими участниками интегрированной проектной команды.
И последнее, все участники альянса принимают положение «без вины, без споров». В соответствии с ним каждая сторона соглашается с тем, что она не будет иметь права предъявлять какие-либо юридические претензии к любому из других участников команды интегрированного проекта, за исключением очень ограниченного числа обстоятельств умышленного неисполнения обязательств.
В каких случаях целесообразно применение модели альянса?
Эта модель считается подходящей для крупных проектов в условиях, когда масштабы проекта и риски крайне неопределенны, существуют значительные временные ограничения, а проект является технически очень сложным.
Также существуют сложные внешние факторы, например, политические, экологические или связанные с заинтересованными сторонами, требуются инновационные или передовые решения, расскажу более подробно о некоторых из указанных условий.
Ограниченные сроки для реализации инвестиционно-строительного проекта являются одной из основных причин выбора модели альянса. Объединение позволяет одновременно выполнять несколько процессов, например, инженерные изыскания, проектирование, приобретение земельного участка, согласование, поиск материалов и т. д., что, в свою очередь, сокращает время на реализацию проекта в дополнение к возможности раннего старта.
Проекты с высоким уровнем риска плохо подходят для традиционных контрактных моделей, поскольку всегда возникает вопрос о том, кто берет на себя риск. Заказчик пытается переложить риск на подрядчиков, каждый из которых также не хочет брать его на себя. Альянс в таких случаях представляется предпочтительным, поскольку риск реализации проекта распределяется между всеми участниками.
Еще одной особенностью является потребность в инновациях. Природа альянса способствует инновациям, что делает его хорошим выбором для проектов, успешное завершение которых требует новых технологических подходов.
Учитывая, что за рубежом модель альянса достаточно хорошо себя зарекомендовала, не может не радовать успешная реализация первого крупного проекта по модели альянса в России.
Вместе с тем хотелось бы обратить внимание на ряд моментов: применение основных стандартных форм договоров (Framework Alliance Contract (FAC-1), NEC4 Alliance Contract, Integrated Project Delivery), применяемых при реализации строительных проектов по сотруднической бизнес-модели, возможно только при условии адаптации к нормам российского гражданского права для обеспечения их исполнимости.
Также участники строительной отрасли, заинтересованные в работе по модели альянса, должны точно понимать, смогут ли их собственные предприятия принять принципы сотрудничества, такие как «без вины» и «доля выгоды – разделяй боль». Речь в первую очередь идет о том, что необходим достаточно существенный культурный сдвиг для того, чтобы традиционное мышление людей, управляющих и реализующих проект, перешло в мышление, подходящее для альянса. Это включает в себя все, начиная от отношений между заказчиком и подрядчиком и заканчивая методами работы.
В России очень часто происходит так, что работники организаций, которые привыкли управлять проектом по традиционной (состязательной) модели и иметь определенные властные полномочия, могут почувствовать, что они теряют определенный уровень контроля и это может отпугнуть от реализации проектов по такой модели потенциальных участников.