От перемены мест: Николай Казанский о том, как Colliers стал Nikoliers

«СГ»: Николай Владиславович, до начала этого года на российском рынке консалтинга была тишь и благодать: «большая пятерка» брала на себя львиную долю всего объема, работала в основном на международных клиентов. Теперь все поменялось, почти все переименовались, не понятно, кто работает и с чем. Вы вот тоже были Colliers, а стали Nikoliers. Что будет дальше?

Николай Казанский: Да, до весны в России напрямую были представлены четыре глобальные компании: JLL, CBRE, Сushman & Wakefield и наша Colliers. А Knight Frank Russia изначально работала по франшизе. При этом у каждой из четырех компаний был разный процент международных корпоративных клиентов. Меньше всего их было у Colliers. Мы специально посчитали — за последние два года от них у нас было меньше 2% выручки. Дело в том, что стратегия развития Colliers отличалась от остальных игроков: мы делали акцент на работе на локальном уровне. Это было не просто наше желание. Мир после кризиса 2008 года стал идти немножко в другом направлении. Если раньше это была ежегодная глобализация, глобализация, глобализация — ты подписался где-нибудь в Америке и по всему миру оказываешь услуги, и клиент с тобой, то после 2008 года начали ценить тех, кто предоставляет лучший сервис в конкретной стране. Мы давали больше свободы людям на местах и как раз за счет этого, такого духа предприимчивости, который всегда был нашей локальной и глобальной ценностью, могли привлекать местных клиентов.

Это оказалось прозорливым решением и для сегодняшней ситуации. В начале весны мы осуществили цивилизованный «развод» с нашими западными акционерами, нам это было сделать проще, чем коллегам по цеху, потому что в отличие от остальных трех компаний я был достаточно крупным совладельцем российского бизнеса. И свои доли я получил не бесплатно, я их покупал на протяжении нескольких лет — начал покупать еще 10 лет назад.

«СГ»: Все прошло гладко?

Н.К.: Почти. Главная наша потеря была эмоциональная — бренд. Я 20 лет работаю в компании, 10 лет назад возглавил российский бизнес. С самого начала у нас была задача — сделать имя, бренд. И мы их создавали своей энергией. Конечно, было сложно и грустно расставаться с нашими канадскими партнерами. Мы все это делали вместе, это было круто. Но они четко сказали: у нас нет другого варианта, мы точно уходим. Хотя бизнес, каким он был и каким он стал, — это все наши заслуги. Да, немногочисленные корпоративные клиенты ушли, но мы куда больше пострадали от того, что весной прекратились брокерские сделки во всех сегментах недвижимости — в офисном, складском, торговом. Нам нужно было три месяца протерпеть, как-то содержать персонал. Мы сохранили штат, не сокращали зарплаты, у нас в целом люди могли спокойно себя чувствовать. Летом сделки, не в той мере, в которой бы хотелось, но стали потихонечку восстанавливаться.

«СГ»: И кто сейчас ваши клиенты?

Н.К.: У нас много разных бизнес-линий. Брокеридж, оценка, консалтинг, управление недвижимостью, строительством, продажа жилья. И все они повели себя по-разному. Допустим, складской сектор в прошлом году превысил свои предыдущие лучшие показатели чуть ли не в 1,5-2 раза. Многие крупные компании, как OZON, Wildberries, Яндекс, брали площади с большим запасом, и сейчас они видят, что независимо от текущей ситуации у них были слишком амбициозные планы развития, которые реализовались не полностью. И они часть своих площадей будут сдавать в субаренду. Надо следить за рынком, чувствовать, что происходит, — тогда мы нужны клиенту. У нас огромная экспертиза, в том числе в оценке. В России есть тысячи оценочных компаний. Но наше отличие в том, что мы сами совершаем сделки, и у нас есть экспертиза, позволяющая сделать максимально корректную, точную и рыночную оценку.

«СГ»: Как вы проводили ребрендинг?

Н.К.: Жизнь подкидывает интересную работу неожиданно. Мне было тяжелее, чем любому из сотрудников, расставаться с этим классным логотипом и известным брендом. Потому что Colliers в России это и был я, Коля. И многие шутили — Коля-Колерс. Шутка оказалась пророческая. Я пытался договориться с нашими бывшими западными совладельцами, чтобы мы имели право на название на какое-то время (год, например). Но такой возможности нам не предоставили, дали всего месяц. Я написал письмо сотрудникам с просьбой предложить варианты. Получил 300!

Когда проанализировали их, стало понятно, что коллектив хочет преемственности названия, чтобы оно отражало связь со мной и при этом ассоциировалось с Россией и вместе с тем звучало «международно». И, на наш взгляд, Nikoliers наилучшим образом отвечает всем этим запросам.

Дальше у нас была история с логотипом. Мы не могли быстро придумать принципиально новый и решили сделать логотип, который в чем-то напоминает старый, но при этом в чем-то другой, теперь он с российским флагом. Нам нужно идти своей дорогой, я не хотел бы, чтобы мы были сильно похожи на логотип предыдущей компании. Название наши западные коллеги полностью приняли. Я сохранил и свое личное и корпоративное членство в CCIM (ранее Институт коммерческой инвестиционной недвижимости) и в RICS (Королевский институт дипломированных оценщиков). С точки зрения международной вовлеченности мы ничего не потеряли.

«СГ»: Что касается корпоративной культуры… Вы придерживаетесь прежних стандартов или что-то меняете?

Н.К.: Это самый серьезный вопрос, потому что у нас нет возможности сейчас просто остаться на том же уровне. Мы обязаны сделать стандарт нашей корпоративной культуры еще более высоким. Объясню почему. Раньше люди приходили в большую международную компанию. И даже если мы где-то что-то могли недоделать, нам делали скидку, к нам было меньше вопросов. Сейчас люди приходят в компанию, за которой стоим мы сами. Поэтому на совете директоров, состоявшемся сразу после того, как мы стали Nikoliers, было решено нашу корпоративную культуру, ее планку повышать. Нам нужно взять то хорошее, что у нас было, и добавить все, что мы хотели, чтобы стать лучше. Корпоративная культура, уровень профессионализма, взаимодействие между собой и с участниками рынка, с клиентами — это сейчас то, на чем мы сконцентрированы.

Наша главная ценность — это, конечно, люди, сотрудники. И для них нужна эта культура. У нас есть рабочая группа по этике, есть комитет, они функционируют, и сейчас нагрузка стала больше, чем была. Весной мы создали Кодекс этики Совета директоров Nikoliers, мы его придерживаемся и развиваем.

«СГ»: Одна из основных компетенций вашей команды — офисы. Насколько этот сегмент пострадал в нынешней ситуации? Сильно ли растет вакантность?

Н.К.: Я бы не драматизировал ситуацию с офисным рынком. Сегодня средняя вакансия в Москве — 8-8,5%. В Санкт-Петербурге еще ниже. Чтобы этот показатель вырос, какие-то площади должны высвободиться, например, из-за ухода иностранных компаний. По нашим подсчетам, это чуть больше 500 тыс. квадратных метров. Но полностью уходят не все, какие-то «западники» только сокращаются. В результате, предположим, на рынок выйдет половина этого объема — 250-300 тыс. «квадратов». Да, это будет ощутимо. У нас в Москве общий объем рынка качественных офисных площадей примерно 20 млн кв. метров, то есть вакансия увеличится на 1,5%. Но даже если добавить их к общему объему стока, это не принципиально много. Например, вакансия в Лондоне и в Париже больше, чем 8,5%. Кроме того, пока мало кто освободил площади: договор аренды не всегда позволяет это сделать. А так как мы говорим о крупных компаниях, дорожащих своей репутацией, то они часто продолжают платить аренду.

Сегодня ситуация намного легче, чем в 2009 или в 2015 годах, когда вакансия вырастала если не до 20, то до 17%. Сейчас у нас есть шанс удержаться в пределах 10%. Хорошие помещения будут пересданы в течение 6-12 месяцев. А вот тем, кто планировал строить офис в спальных районах, стоит подумать: офисы за ТТК и до этого сдавались не слишком быстро.

«СГ»: Если сейчас наша экономика развернется в сторону Востока и стран БРИКС, придут ли арендаторы оттуда?

Н.К.: В последние годы не было большого притока арендаторов ни с Запада, ни с Востока. Но каждый год в Москве был прирост сотен тысяч метров сданных площадей. В первую очередь за счет роста наших компаний — IT-сектора, онлайн-ретейла и т. д. У нас было много бизнеса, который рос. Я не думаю, что к нам завтра выйдут 10 бразильских банков и скупят 10 небоскребов. Конечно, нет. Это не такой быстрый путь. Я думаю, что не надо красиво говорить, что мы ждем разворота в сторону БРИКС. Этот разворот если и произойдет, то главным образом он может нашу экономику простимулировать. И дальше наши же компании в этой экономике будут расти и занимать дополнительные площади. Вот в чем польза, а не в том, что к нам придут как в 1993 году иностранные компании.

Николай КАЗАНСКИЙ, управляющий партнер Nikoliers:

«Мы осуществили цивилизованный «развод» с нашими западными акционерами, но нам это было сделать проще, чем остальным коллегам по цеху»

Кстати:

Как стало известно «СГ», до конца года консалтинговая компания Knight Frank Russia выйдет из глобальной сети Knight Frank и продолжит развитие под брендом NF Group на рынке коммерческой и жилой недвижимости в России, в Турции, на Ближнем Востоке и в других странах. Совместное решение было принято руководством головного и российского офисов и позволит компании расширить присутствие на международном рынке недвижимости. При этом фактически изменится только название компании — все бизнес-процессы, команда и условия для сотрудников сохраняются.

До 10% может составить, по оценкам Nikoliers, средняя вакансия на офисных рынках Москвы и Санкт-Петербурга